l’inefficienza nei processi aziendali 2018-07-30T14:19:14+00:00

L’ INEFFICIENZA NEI PROCESSI AZIENDALI

L’ INEFFICIENZA NEI PROCESSI AZIENDALI

Una PMI, indipendentemente dal numero di dipendenti, è tipicamente caratterizzata da oltre 200 processi aziendali, molti dei quali sotto-processi. Ogni risorsa dell’organizzazione viene coinvolta mensilmente in oltre 400 processi dove l’ 80% sono da considerare non gestiti, ovvero caratterizzati da un attraversamento di informazioni gestito dalle risorse in modo del tutto autonomo in termini di strumenti e metodo, creando così interferenza e grande inefficienza. Del restante 20% di processi gestiti, ovvero caratterizzati dalla presenza di un software dedicato come CRM, MRP, ecc., il 95% contiene al suo interno almeno un sotto-processo non gestito in grado di rendere il processo fortemente inefficiente con frequenti rallentamenti/interruzioni.

Una PMI, indipendentemente dal numero di dipendenti, è tipicamente caratterizzata da oltre 200 processi aziendali, molti dei quali sotto-processi. Ogni risorsa dell’organizzazione viene coinvolta mensilmente in oltre 400 processi dove l’80% sono da considerare non gestiti, ovvero caratterizzati da un attraversamento di informazioni gestito dalle risorse in modo del tutto autonomo in termini di strumenti e metodo, creando così interferenza e grande inefficienza. Del restante 20% di processi gestiti, ovvero caratterizzati dalla presenza di un software dedicato come CRM, MRP, ecc., il 95% contiene al suo interno almeno un sotto-processo non gestito in grado di rendere il processo fortemente inefficiente con frequenti rallentamenti/interruzioni.

LE FASI “CRITICHE” DEL PROCESSO

le fasi critiche del processo
  • L’INIZIO DI UN PROCESSO/sottoprocesso è frequentemente multicanale a causa della poca attrattività (email, messaggistica istantanea, voce…) creando non poca difficoltà nella gestione dei dati raccolti durante l’attività di analisi.
  • LA FASE DI ASSEGNAZIONE è tipicamente inefficiente: Paolo, una volta inoltrata l’assegnazione, non ha chiaro come Anna ha gestito l’incarico (se e in quale lista delle cose da fare l’ha messa) nè quando ne ha pianificata l’esecuzione.
  • IL SOLLECITO PROVENIENTE DALL’ESTERNO crea non poche interferenze con gli altri processi: Giorgio si aspetta l’informazione e chiede a Paolo aggiornamenti in merito che però non è in grado di dare in quanto non ha visibilità di quando Anna ha pianificato l’esecuzione. Ecco che vengono quindi sospesi i processi in corso (interferenza inefficiente) per dare priorità all’avanzamento di quello in esame.
  • IN FASE DI ESECUZIONE Anna scopre la mancanza di informazioni: inizia un fitto e dispersivo scambio con Paolo che rischia di interrompere il processo qualora non venga data risposta ad Anna su qualche dettaglio considerato bloccante. L’orientamento funzionale, tipico delle organizzazioni (ovvero dove si tende a monitorare lo stato di avanzamento dei propri processi di reparto e non quelli provenienti da altre funzioni aziendali), non mette in condizioni Anna di “pretendere” il dato da Paolo mettendo così il processo in una condizione di potenziale stallo qualora Paolo non dia risposta.
  • L’APPROVAZIONE dell’operato di Anna da parte di Paolo ripropone il problema evidenziato in fase di esecuzione (rischio di interruzione del processo) e crea una forte dispersione di informazioni la cui tracciabilità è fondamentale per i processi a valle.

LE FASI “CRITICHE”

DEL PROCESSO

le fasi critiche del processo

L’INIZIO DI UN PROCESSO/sottoprocesso è frequentemente multicanale a causa della poca attrattività (email, messaggistica istantanea, voce…) creando non poca difficoltà nella gestione dei dati raccolti durante l’attività di analisi.

LA FASE DI ASSEGNAZIONE è tipicamente inefficiente: Paolo, una volta inoltrata l’assegnazione, non ha chiaro come Anna ha gestito l’incarico (se e in quale lista delle cose da fare l’ha messa), né quando ne ha pianificata l’esecuzione.

IL SOLLECITO PROVENIENTE DALL’ESTERNO crea non poche interferenze con gli altri processi: Giorgio si aspetta l’informazione e chiede a Paolo aggiornamenti in merito che però non è in grado di dare in quanto non ha visibilità di quando Anna ha pianificato l’esecuzione. Ecco che vengono quindi sospesi i processi in corso (interferenza inefficiente) per dare priorità all’avanzamento di quello in esame.

IN FASE DI ESECUZIONE Anna scopre la mancanza di informazioni: inizia un fitto e dispersivo scambio con Paolo che rischia di interrompere il processo qualora non venga data risposta ad Anna su qualche dettaglio considerato bloccante. L’orientamento funzionale, tipico delle organizzazioni (ovvero dove si tende a monitorare lo stato di avanzamento dei propri processi di reparto e non quelli provenienti da altre funzioni aziendali), non mette in condizioni Anna di “pretendere” il dato da Paolo mettendo così il processo in una condizione di potenziale stallo qualora Paolo non dia risposta.

L’APPROVAZIONE dell’operato di Anna da parte di Paolo ripropone il problema evidenziato in fase di esecuzione (rischio di interruzione del processo) e crea una forte dispersione di informazioni la cui tracciabilità è fondamentale per i processi a valle.

COME SI MANIFESTA L’INEFFICIENZA

Riunioni frequenti, dimenticanze, solleciti interni e stress da lavoro correlato, sono i tipici sintomi di un’organizzazione caratterizzata da processi inefficienti dove le capacità organizzative del singolo sono fondamentali, portando l’azienda ad un equilibrio “precario” basato sulla presenza delle figure ritenute chiave. L’introduzione di software CRM, di collaborazione ecc. non sono la soluzione al problema, in quanto da un lato non sono in grado di gestire i processi e sottoprocessi “secondari alla funzione aziendale” nè di essere trasversali tra loro; dall’altro, l’aumento dei canali in cui transitano le informazioni è spesso un amplificatore del problema stesso.

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COME SI MANIFESTA

L’INEFFICIENZA

Riunioni frequenti, dimenticanze, solleciti interni e un clima di lavoro poco sereno sono i tipici sintomi di un’organizzazione caratterizzata da processi inefficienti dove le capacità organizzative del singolo sono fondamentali, portando l’azienda ad un equilibrio “precario” basato sulla presenza delle figure ritenute chiave. L’introduzione di software CRM, di collaborazione ecc. non sono la soluzione al problema in quanto, da un lato non sono in grado di gestire i processi e sottoprocessi “secondari alla funzione aziendale” nè di essere trasversali tra loro; dall’altro, l’aumento dei canali in cui transitano le informazioni è spesso un amplificatore del problema stesso.

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